Лидерство, сошедшее с рельс.

Манфред КЕТС де ВРИС

Любую компанию можно сравнить с автомобилем: без помощи человека она не сдвинется с места, а успешно преодолеть все преграды ей поможет только очень талантливый и умелый «водитель». К сожалению, не все современные руководители — образцовые лидеры. У некоторых из них есть иррациональные черты характера, так называемые теневые стороны, которые могут негативно влиять на сотрудников и в результате привести всю компанию к краху. Но какова природа неэффективного лидерства? Почему внешне благополучные руководители попадают в неприятности, из-за которых вся организация «сходит с рельсов»?

Уход от конфликтов

Принято считать, что лидеры — люди смелые и склонные к доминированию, однако на практике многие из них боятся и избегают конфликтов. Некоторые руководители не могут жить без одобрения и любви подчиненных. Каждая строка сценариев, написанных для их внутреннего театра, продиктована стремлением быть всеми любимыми. Боясь вызвать неодобрение, они не могут и не хотят принимать трудные решения. Таким образом они превращаются в пустые костюмы, не желающие признать, что установить границы иногда важнее, чем наладить со всеми приятельские отношения. Политика ухода от конфликтов — непопулярный и провальный стиль управления. Лидера, постоянно стремящегося угодить своим подчиненным, можно сравнить с человеком, который кормит крокодилов в надежде, что они не захотят съесть его самого. Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы всем нравиться, но в жизни каждого руководителя наступает момент, когда он должен сказать: «Или делайте, как я сказал, или увольняйтесь». Я не знаю точной формулы успеха, но мне известна точная формула провала — пытаться всем угодить.

Приверженцем политики ухода от конфликтов был, например, экс-президент США Билл Клинтон. Его покойная мать в своей автобиографии рассказала, что когда ее сын в детстве входил в комнату, где было сто человек, 99 из которых он нравился, а одному нет, он тратил все свое время и кипучую энергию, пытаясь завоевать симпатию игнорировавшего его человека. Однако Клинтон понимал порочность такого подхода и, в конце концов, будучи президентом, переложил обязанность принимать неприятные решения на начальника своего штаба.

Похожим образом ведет себя Ричард Бренсон, президент группы компаний Virgin. Он считает себя главным правозащитником в своей организации и хочет, чтобы сотрудники его любили. Много раз Бренсон заново принимал на работу людей, уволенных из его организации кем-то другим. Как и Клинтон, он понимает, что это его слабость, и, как правило, поручает кому-либо принимать за него неприятные решения.

Тирания

Другое проявление неэффективного лидерства — тирания по отношению к подчиненным. Эта манера характерна для Чингиз Ханов делового мира, суровых и иногда склонных к садизму руководителей. Они могли бы с отличием окончить сталинскую школу управления. Первым учеником в ней был бы, безусловно, британский медиамагнат Роберт Максвелл с его склонностью к оскорбительному поведению. Есть что-то от тирана и в бывшем премьер-министре Великобритании Маргарет Тэтчер. Она, например, сказала как-то: «Я не порицаю своих министров за то, что они чересчур много говорят, если они делают то, что я говорю. Я исключительно терпелива при условии, что в конце концов выйдет по-моему». Находясь у власти, «железная леди» чем-то напоминала бульдозер.

Более современный пример деструктивно жесткого поведения — Эл Дунлоп, известный как Эл-Бензопила, бывший генеральный директор компании Scott Paper, а впоследствии Sunbeam. Он доводил до абсурда защиту интересов акционеров и был убежден, что думать нужно только о сегодняшнем дне. Он даже не волновался, во что в конце концов превратится его предприятие. Из восьми компаний, в которых он работал, шести уже не существует. В Scott Paper он одним махом уволил треть менеджеров высшего звена и 70% сотрудников. Он как-то сказал: «Моя работа не в том, чтобы всем нравиться. Если вам нужен друг, заведите собаку. Я застрахован от всех случайностей: у меня две собаки». В конце концов с ним поступили в его же стиле. Члены правления (его же подчиненные) уволили его за «творческий подход» к бухгалтерии: он пытался фальсифицировать цифры объемов продаж.

Тирания по отношению к подчиненным может вызвать защитную реакцию, которую Анна Фрейд, британский психоаналитик, дочь и преемница Зигмунда Фрейда, назвала «синдромом идентификации с агрессором». Бессознательно отождествляя себя с суровым начальником, подчиненные перенимают его черты характера, превращаясь тем самым из беззащитных жертв в гонителей, способных применить силу. Такой защитный маневр — способ подавить жестокое беспокойство, внушаемое агрессором. Люди, стоящие ниже его на одну ступень, надеются, что так к ним перейдет часть власти, которой он обладает. К сожалению, добиваются они только того, что в итоге сами становятся агрессорами, усугубляя таким образом общую негативную атмосферу организации.

Повышенное внимание к мелочам

Бывает, что лидер сильно зацикливается на мелочах и не может ничего выпустить из-под своего личного контроля. Люди такого склада обычно не верят, что кто-то другой может сделать работу так же хорошо, как они сами, поэтому неохотно поручают что-либо другим. Однажды я консультировал очень успешного предпринимателя, создавшего собственную компанию и помешанного на контроле. Я попросил его представить какие-нибудь ситуации из истории развития его предприятия, когда что-либо шло не так, и вообразить, что он выпустил их из-под контроля. Это его сильно взволновало. У него была привычка читать все письма, которые приходили в его компанию, и он требовал, чтобы ему пересылали всю электронную почту. Такая вовлеченность была уместна, пока компания только разворачивалась, но когда ее оборот достиг 20 млн. долларов, недоверие предпринимателя к сотрудникам стало тормозить все ее процессы.

Я как-то видел карикатуру, которой можно проиллюстрировать эту неудачную модель поведения. На ней был нарисован начальник, который пришел домой и сказал жене: «Я это сделал! Я только что уволил все 324 человека. Теперь я один буду работать на фабрике!» Мелочность в менеджменте может показаться забавной, вроде этой карикатуры, однако очевидно, что она не позволяет раскрыться потенциалу сотрудников, способна подорвать их моральный дух и привести компанию к разрушению.

Маниакальное поведение

Бывают одержимые руководители, которые, обладая неиссякаемой энергией, готовы до смерти загнать и себя, и других. Из-за своей гиперактивности они не всегда видят, что делают, даже если делают что-то в корне неправильное. С медицинской точки зрения, такое поведение можно назвать способом борьбы с депрессией. Таким руководителям необходимо осознать, что работать усердно и работать плодотворно — разные вещи.

История компании Xerox — наглядный пример того, к чему может привести маниакальное, непоследовательное поведение. В 1976 году доля компании на рынке составляла около 88%, шесть лет спустя — всего 15%. Однако руководство и не думало ничего менять. Фирма все лучше чинила оборудование клиентов и продавала бумагу для копировальных аппаратов, но никто особенно не задумывался о технологических инновациях. А потребителям нужно было оборудование, которое не ломается. Компания Canon, японский конкурент фирмы, эксперт по изучению потребительских ожиданий, поняла, в чем слабость Xerox, и поставила себе цель добиться превосходства на рынке. Очень скоро ей это удалось.

Из-за маниакального поведения лидер забывает свою основную задачу. Он настолько погружается в себя, что забывает об основном своем «электорате» — потребителях. Лидер не должен смотреться в зеркало, он должен смотреть в окно! Он сохранит близость к своему контингенту заказчиков, только если его интересы будут направлены вовне.

Неприступность

Еще одна распространенная проблема — неприступность руководства. Некоторые управленцы настолько преисполнены сознания собственной важности, что у них нет времени на других. Они надменны, неприветливы, никогда не обходят производственные площади или магазины, выслушивая сотрудников, прячутся за армией секретарей и закрытыми дверями. Один руководящий работник компании, в которой я однажды побывал, сказал мне: «Наш президент как снежный человек: его видели всего несколько раз». Почему такие руководители не подпускают к себе подчиненных? Может быть, боятся, что, подойдя поближе, те увидят фальшивку, с которой и поговорить не о чем?

Любовь к игре

В каждой организации есть свои «дельцы» — «политические животные» и непревзойденные мастера расчетливости. Они, как и неприступные руководители, могут говорить и думать только о себе и не умеют слушать других (если те говорят не о них). Более того, они ставят свои личные интересы выше интересов организации.

Такие «игроки» следуют только собственному правилу: чем больше ближних затопчешь, тем выше поднимешься. Они не дают своим подчиненным проявить себя. Используют их вместо того, чтобы дать им расти и развиваться. Они делают все возможное, чтобы покрасоваться за счет руководства. Они во что бы то ни стало стараются попасть под свет прожекторов, куда бы он ни был направлен — ниже них или выше. Неудивительно, что они провоцируют высокую текучесть кадров. Им следовало бы прислушаться к совету известной американской журналистки и политическому деятелю Энн Лэндерс: «Если ваша собака от вас в восторге, не делайте из этого вывод, что вы замечательный человек».

Зависть к молодым

Часто высшим руководителям трудно общаться со своими преемниками, даже с теми, кого они сами назначили. Так происходит прежде всего потому, что многие генеральные директора — люди расчетливые. Для них очень важно обладать властью, они знают, как ее получить и что с ней делать. Назначение преемника изменяет распределение власти. Она начинает перетекать к новому кандидату, как только становится известно его имя, и генеральный директор почти сразу замечает, что его положение во властных кругах меняется. Нет былой преданности, отношения перестраиваются, появляются новые властные структуры. Я часто говорю (конечно, в шутку), что главная задача генерального директора — определить, кто скорее всего будет его преемником, и убить «негодяя». К сожалению, преемник, когда получает наконец власть, к которой его не допускали, обычно приводит организацию в катастрофическое состояние.

Показатель того, насколько состоятелен руководитель, — то, что происходит в компании после его ухода. Гладко ли прошел переход власти к преемнику? Не было осложнений? Предприятие функционирует так же успешно, как при прежнем генеральном директоре?

Достаточно ли тщательно руководство компании спланировало смену лидера? Если нет, поразмыслите о высказывании Шарля де Голля, что особенно много незаменимых людей на кладбищах. Если даже после этого вы думаете, что незаменимы, опустите палец в стакан с водой, выньте его и полюбуйтесь, какая там осталась дыра.

Руководители, неспособные обеспечить развитие управленческих кадров компании, ревниво относятся к тем, кто моложе их. Первый признак этой ревности — возмущение по поводу успехов молодых «выскочек». Такие лидеры подобны мифическому герою Кроносу, поедавшему своих детей. Они ссылают перспективных подчиненных в самые глухие уголки организации или увольняют их за мнимую несостоятельность, как только подвернется случай свалить на них чью-нибудь ошибку. При этом им всегда удается убедить себя, что так они совершают благодеяние по отношению к организации и подчиненным.

Вспоминается карикатура из журнала New Yorker. Очень важный начальник сидит у себя за столом и курит толстую сигару. Перед ним стоит молодой управленец и почтительно слушает. Под рисунком подпись: «Вы напоминаете мне меня в молодости, Коллинз. Вы уволены». Очевидно, этот склонный к нарциссизму руководитель завидует молодому поколению. Такие лидеры ставят свои интересы гораздо выше интересов окружающих, презирают гражданскую сознательность и держат молодых сотрудников на побегушках. Пока те согласны на эту роль, все идет хорошо. Но стоит им захотеть пойти своим путем, все происходит, как на той карикатуре.

Руководители тяжело переживают это «дезертирство», потому что помнят о том, как в молодости мечтали совершать перевороты, и боятся, что молодежь свергнет их самих.

Как вырваться из психологической тюрьмы

Все описанные выше сценарии приводят к одним и тем же последствиям: недоверию и разрухе. Если вы хотите узнать, насколько состоятелен руководитель, спросите его подчиненных, доверяют ли они ему. Если уровень доверия низок, компании грозит разруха — это неизбежно. В разных компаниях все происходит по-разному, но некоторые симптомы наблюдаются у всех. Подавляется творческое мышление. Накладывается вето на все, что было изобретено вне предприятия. Компания замыкается в себе, закрывается от любого влияния извне. Начинаются распри. Каждый старается нагреть руки. Расцветает бюрократия, все тонет в бумажной волоките. Недоверие и разруха могут привести к самым печальным последствиям, особенно если их провоцирует глава предприятия.

Большинство руководителей не обращает внимания на свой внутренний мир. По сути, они стараются загрузить себя делами, чтобы у них не оставалось времени подумать. Это бегство, не всегда сознательное, но все-таки бегство. Они бегут все быстрее, почти не задумываясь, зачем и куда, как белка в колесе.

Некоторые из них словно заперты в психологической тюрьме. И редко кто стремится вырваться из этого добровольного заключения. Они завязли в своих старых представлениях об общении. Психоаналитики называют это навязчивым повторением. Оно выражается в бессознательном стремлении снова и снова проживать проблемную ситуацию в надежде, что таким образом можно освободиться от проблемы. Многие даже очень умные люди подпадают под своего рода суеверие. Они убеждены, что если будут делать что-то снова и снова, в конце концов получат результат, который будет отличаться от первоначального. Они не понимают смысла индейской пословицы: «Если ты вдруг увидел, что сидишь на мертвой лошади, тебе лучше всего с нее слезть».

Многим лидерам трудно найти выход из психологической тюрьмы — то есть найти другие, лучшие способы вести дела. По оценкам специалистов по психологии развития, к тридцати годам формируется две трети личности. Однако и тогда остается много места для перемен. Душевное здоровье — это возможность сделать выбор. И у нас есть выбор, всегда. Да, наш внутренний мир почти не меняется. От этого никуда не денешься. Но мы можем сами выбирать, как реагировать на свои основные стремления.

Лидер должен быть архитектором своей судьбы, автором сценария своей жизни. Тот, кто поручает писать этот сценарий кому-то другому, обрекает себя на то, чтобы не жить, а просто играть роль. Быть хозяином своей судьбы гораздо лучше. И это нам доступно при условии, что мы будем открыты для перемен. В противном случае мы становимся режиссерами своего краха.

Опубликовано в "Деловое совершенство" - 2007. -№8

Назад