Менеджмент качества или качественный менеджмент?

Тимохин Д.В.

Принятие стандарта ИСО 9001:2000 вызвало противоречивые отклики: одни находят в этом положительные моменты, другие — объект для критики, но есть и такие, кто вовсе не понимает его предназначения.

Первое, что обращает на себя внимание, — название стандарта. Может быть, мы неправильно понимаем его смысл? Quality management на русский язык перевели как «менеджмент качества». Однако, например, словосочетание milk cocktail в русском языке означает «молочный кок-тейль», а никак не «коктейль молока». Может быть, quality management следует понимать не как «управление качеством», а как «качественное управление»? Но что значит — управлять качественно?

Все зависит от того, что мы подразумеваем под словом «качество». На мой взгляд, качество — это степень понимания нами окружающего мира с его тенденциями и закономерностями. Это наш образ мышления, наши слова и поступки, которые проявляются в принимаемых реше-ниях, отношении к людям и делу, поведении в кризисной ситуации, ведении переговоров, вож-дении автомобиля, обращении к продавцу в магазине, общении с коллегами и подчиненными и т.д.

Система менеджмента организации — это продолжение мышления и действий ее руководителя, который принимает решения на основе собственного мировоззрения. При этом он может не знать о стандарте ИСО 9001 и построить действительно эффективный механизм управления организацией.

Стандарт ИСО 9001 «…устанавливает требования к системе менеджмента, когда организация ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей». На практике любая органи-зация посредством удовлетворения потребителей получает прибыль и имеет возможность раз-виваться. И называть систему менеджмента качества частью общей системы управления не со-всем логично. Может быть, это просто система менеджмента? А качественная она или нет, за-висит от множества факторов: ведения документации, взаимоотношений с поставщиками, об-щения руководителей с подчиненными, а подчиненных с клиентами, отлаженности производст-венного процесса, использования ресурсов, в том числе финансовых, сбора и анализа данных и пр. В итоге все сводится к одному: любые мероприятия должны быть направлены на выпуск товара, безопасного для жизни и здоровья потребителей, с минимальными издержками. Кроме того, качество конечного продукта или услуги зависит от качества принимаемых решений.

 Если ни руководители, ни сотрудники не уверены, что та или иная процедура в результате приведет к повышению удовлетворенности потребителей, не следует запускать ее в производство. Любые принимаемые решения должны быть адекватны и соразмерны возникающим событиям. Разрабатывать, например, документированную процедуру «Управление документацией», вести записи об оценке поставщиков или проводить анализ системы менеджмента со стороны руководства без необходимости не имеет смысла. Документы, не применяемые в работе, записи, не несущие нужной и полезной информации, могут стать источником демотивации персонала. Поэтому при принятии решения о разработке того или иного документа, инициировании корректирующих и предупреждающих действий, обучении персонала, применении статистических методов необходимо понимать, как это повлияет на уменьшение издержек, увеличение ценности продукции и в итоге на лояльность потребителя и получение прибыли. Причем это понимание должно «родиться» в головах высшего руководства и быть доведено до сотрудников для четкого осознания ими конечных целей.

Порой при проведении аудита можно наблюдать ситуацию, когда люди, показывая документы и записи, не могут объяснить их назначения. Или в компании с 30 сотрудниками, которые хорошо понимают порядок взаимодействия друг с другом, аудитору представляют подробное описание процесса корректирующих действий. Возникает вопрос: данная процедура действи-тельно необходима в работе или она существует лишь потому, что этого требует стандарт? Конечно, в организации должны быть единые, четко задекларированные правила, своего рода внутрифирменные законы, может быть, даже документированные. Но ведь написанные законы появляются тогда, когда негласные правила воспринимаются неоднозначно. Поэтому фраза «этого требует стандарт» не вызывает ничего, кроме улыбки. «Требовать» могут реальная действительность, объективные потребности: сегодня необходимы взаимовыгодные отношения с поставщиками и подходящее оборудование, а через пять лет, с появлением филиалов и увеличением численности персонала, появится потребность в документированной процедуре с под-робным описанием проведения внутреннего аудита. Отталкиваться надо не от установленных в документе требований, а от реальной жизни и происходящих вокруг событий, которые надо уметь чувствовать. Стандарт в этом случае может быть только методическим пособием. Иначе может возникнуть ситуация, когда существует работа для стандарта, а не стандарт для работы.

Но, к сожалению, ради прохождения сертификационного аудита многие организации в сжа-тые сроки начинают выполнять требования стандарта, не осознавая всей их серьезности. Сама процедура проведения сертификационного аудита иногда может не иметь реального практиче-ского смысла. Вместо конкретных замечаний по ведению деятельности указываются различные несоответствия, например, такие: «…в методических указаниях «Управление документацией» дана ссылка на недействующий стандарт» или «…записи результатов оценивания поставщиков не представлены». А представив необходимые записи и исправив документы, сможем ли мы доказать, что наша система управления соответствует требованиям ИСО 9001? Получается, что за деревьями леса не видим? Ведь причины низкой эффективности системы менеджмента кро-ются не в наличии или отсутствии порядка в документах и записях, а в наших головах. Фор-мально создать политику, документированные процедуры и записи, требуемые стандартом, не-сложно. А доказывать, что какие-либо документы не применяются в работе или ведутся фор-мально, эксперт-аудитор не будет, и это в принципе невозможно.

Бывает, что на предприятии отсутствуют записи, свидетельствующие об оценке поставщиков. Но если, например, поставщик является монополистом, целесообразно ли разрабатывать критерии отбора, оценки и повторной оценки поставщиков и вести об этом соответствующие записи? Положения стандарта не всегда соответствуют действительности, а жизнь — устанавливаемым требованиям. Низкая эффективность систем менеджмента, разработанных в соответствии с тре-бованиями ИСО 9001, порой обуславливается не недостатками стандарта, а формальной трактовкой его требований. Повторюсь, что отталкиваться надо не от стандарта, а от реальной жизни. Опыт показывает: требования стандарта вполне обоснованны с практической точки зрения, но подходить к ним нужно обдуманно. Процесс внедрения отдельных элементов системы управления и увязывания их с остальными может продлиться несколько лет.

Таким образом, вся суть сертификации на соответствие стандарту ИСО 9001 начинает терять свою актуальность. Аудит третьей стороной искажает подлинное назначение стандарта. Увлекшись им, можно превратить организацию в бюрократическую неповоротливую машину. Но сказать, что органы по сертификации и консалтинговые фирмы занимаются перераспределением дохода, было бы не совсем правильно. Их деятельность направлена прежде всего на дости-жение интересов заказчика. А его в большинстве случаев интересует сертификат. Необходимо понимать, что сертификация систем менеджмента — это улица с двусторонним движением. И 80% успеха зависит от консультируемой компании.

 Тот факт, что более 900 тыс. предприятий по всему миру имеют сертификат соответствия ИСО 9001, еще ни о чем не говорит. Важно, с какой целью проводилась сертификация этих предприятий. Стандарты ИСО серии 9000 разрабатывались не как рекламное средство, заплатив за которое, компании могли выгодно позиционировать себя, и не ради того, чтобы образовалась ниша для деятельности органов по сертификации и консалтинговых фирм. Выведены они путем анализа опыта ведения бизнеса передовых компаний, лидеров в своих отраслях, где требования стандарта являются повседневной нормой и естественным образом выполняются сотрудниками в своей производственной деятельности, делая систему управления более эффективной. Нам предлагается лишь применить изложенные в стандарте принципы у себя в организации. Подходить к этому надо очень взвешенно и аккуратно. Любой неверный шаг может нарушить баланс существующей системы.

Сотрудничая с консалтинговыми фирмами, конечный результат следует привязывать не к получению сертификата, а к достижению таких показателей, как увеличение производительности труда, снижение себестоимости продукции, рост доли фирмы на рынке и т.д. И тогда работа консалтинговой фирмы будет строиться исходя из задач, поставленных перед ней руководством предприятия, а анализ деятельности организации на соответствие требованиям ИСО 9001 будет направлен на достижение реальных показателей. Причем консалтинговая компания должна быть так же заинтересована в достижении конкретных показателей, как и консультируемая ор-ганизация. Роль консультанта заключается в том, чтобы оценить сложившуюся систему, понять суть проблемы и сделать так, чтобы решения, вырабатываемые руководством, находили пони-мание у коллектива, были разумной реакцией на возникающие события и учитывали интересы всех сторон. Задача консультанта — убедить руководство в том, что именно то или иное действие, а не написание инструкций поможет организации быть более результативной. Документы нужны для того, чтобы зафиксировать это понимание.

Несмотря на то что помощь консультанта может оказаться существенной, не стоит ждать от него революционных идей и чудесных решений: его работа может быть заметна в долгосрочной перспективе, после множества маленьких шагов. Ведь достижение качества — путь долгий и трудоемкий. Он направлен всегда в гору. И все удовольствие от восхождения заключается в том, что в пути можно остановиться, посмотреть вокруг, насладиться увиденным и… продол-жить завоевание новых вершин. Вопрос в том, хотим ли мы идти в гору и прикладывать усилия, чтобы изменить жизнь к лучшему? От того, насколько мы кропотливы и последовательны, и зависит наше благосостояние, как материальное, так и духовное.

Компании на постсоветском пространстве все отчетливее осознают реалии рыночной экономики. Время популистских лозунгов и формальных показателей уходит в прошлое. Начинается конкурентная борьба — борьба за потребителя. А ему неважно, сколько у вас сертификатов и кем они выданы. Главное, чтобы приобретаемые товары или оказываемые услуги были безо-пасными для жизни и здоровья, а удовлетворение, полученное от их использования, компенси-ровало потраченные деньги. Пришло время делать полезные и нужные вещи.

Дмитрий Викторович Тимохин

Опубликовано в "Стандарты и качество, №1, 2008"

Добавить комментарий

Назад